18 заметок с тегом

осознанность

Как говорить с людьми об изменениях

Подход зависит от того, что требуется от людей на этапе изменений. Округлю количество вариантов до двух.

  1. От людей ничего не нужно, изменения заработают без их участия. Тогда самый прямой путь — погружать их в детство: забрать ответственность, убедить в беспомощности и подавлять сопротивление.
  1. Людям нужно будет потрудиться, чтобы изменения заработали. Тогда будет полезно поддерживать в них взрослое отношение — помочь им понять, что происходит и как действовать в новых условиях.

Разница в подходах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
Забирать ответственность Возвращать ответственость
Ловко подводить к решению Прямо объявлять о решении
Продавать идею, уговаривать Работать с пониманием, спрашивать
Больше говорить Больше слушать
Навязывать отношение Работать с восприятием
Реагировать на сопротивление силой Отвечать с заботой и интересом
Шутить, развлекать, успокаивать Предупреждать об угрозах

Разница в словах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
«Всё уже решено, вы уже ничего не измените» «Я принял трудное решение, и мне нужна ваша помощь»
«И как вы думаете, какое решение нам подойдёт?» «Вот, что я решил»
«Будет не больно» «Будет больно, но мы справимся»
«У всех это уже есть, и нам пора» «Вот, как я понимаю, зачем нам это...»
«Если будете сопротивляться, пожалеете» «Если решите не идти за мной, я пойму»
«Вот, почему это наше будущее!» «Как вы понимаете, зачем нам это?»
«Да ладно, не парьтесь, прорвёмся!» «Я хочу прорваться, но это зависит от вас»

Основная мысль

В общем случае тезис такой: если от людей нужно что-то ещё, кроме как сидеть тихо и сосать пустышку, лучше поддерживать в них взрослое отношение к происходящему. Это непривычно, поначалу выглядит небезопасно, но в итоге результаты выше.

Избалованность сотрудников

Как не надо

Лучший способ избаловать работника — предоставлять ему ресурсы без запроса. Это родительская опека, она превращает собеседника в ребёнка.

«Вот тебе новая гарнитура, чтобы ты делал больше звонков».
«Вот тебе стажёр, а то тебе тяжело последнее время».
...
«Вот тебе курточка, а то ты замёрз».

Как надо

Чтобы растить в сотруднике ответственность, нужно заменить опеку на заботу. Забота — зрелое проявление. Она помогает собеседнику взрослеть.

«Если что-то понадобится, ты можешь обратиться ко мне».

Побочный эффект тренинга по постановке задач

На этой неделе провожу посттренинговое сопровождение — встречаюсь с группами, которые прошли обучение месяц назад. Разбираем накопившиеся вопросы.

— Что у вас интересного произошло за месяц?
— Я заметила, что стала по-другому себя вести, когда мой руководитель ставит мне задачу.
— А как именно?
— Внимательнее слушаю, сама задаю вопросы.

Такой побочный эффект даёт развитие осознанности. Думаю, это само по себе уже окупило прошедшие тренинги, не говоря уже о прямой пользе.

Мэйк инициатива грэйт эген

Как не надо

Если люди боятся проявлять инициативу, то это не потому что они сговорились, а потому что адаптировались. Например, руководитель ставит сотруднику задачу, которая отличается от обычных. После обсуждения деталей, сотрудник спрашивает:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Отлично, вот ты её и напишешь.

В такие моменты сотрудники учатся отмалчиваться вместо того, чтобы предлагать идеи. Человек предлагает идею, а в ответ получает нагрузку. Это работает как отрицательное подкрепление — снижает вероятность повторения поведения. С тем же успехом можно бить людей током.

Как надо

Чтобы вернуть людям желание проявлять инициативу, нужно изменить старый сценарий.

  1. Перестать автоматически вешать осуществление идеи на автора.
  2. Подкреплять сам факт высказывания. Например, говорить: «Спасибо».
  3. Осторожно передавать ответственность. Например, спрашивать: «Хочешь взяться за это?»

В разговоре это может выглядеть так:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Слушай, а ты прав! Это очень поможет в следующий раз, спасибо за идею. Что если ты возьмёшься за это? Потянешь и то, и то?
— Да, без проблем.
— Огонь, спасибо!

Да-да, со словом «спасибо» трудно перестараться. Не жадничайте с благодарностью.

 Нет комментариев    12   23 дн   осознанность   управление

Корпоративная сессия по личной ответственности

Ответственное поведение — больше выбор, чем навык. Людей способны видеть своё авторство в происходящем вокруг, но им мешают эмоции и привычки. Иногда мешает корпоративная культура, когда в компании так не принято.

Проводил сессию по развитию ответственности для команды из 40 управленцев. Заказчик сказал, что они занимаются этой темой три года, но получается так себе.

Первое задание: выделить проблемы внутри управленческого коллектива, с которыми они хотят разобраться. Решили обсудить в трёх мини-группах: набросали идей, а теперь собирают в общий список. Кто-то записывает проблемы на флипчатре. Первый пункт: «Долго отвечают на письма коллег». Спрашиваю:
— А это о ком?
— О руководителях, которые долго отвечают на письма.
— А кто конкретно?
— Ну, все.
— Кто «все»?
— Мы все.
— То есть, «мы долго отвечаем»?
— Да.
— Будет ли вам легче почувствовать ответственность за это, если вы начнёте фразу с «я»?
— Да, так яснее.
На флипе появляется фраза: «Я долго отвечаю на письма коллег». На лицах мелькает задумчивость — понимают, что разговор будет серьёзный.
— Ну как вам, теперь это похоже на сессию по ответственности?
Смеются:
— Теперь — да.

 Нет комментариев    8   3 мес   кейсы   осознанность   управление   человечность

О чём не рассказывают на тренингах по обратной связи

Мало кто знает главный секрет обратной связи. Когда говорю об этом с менеджерами на тренингах, они смотрят на меня круглыми глазами, вспоминают «принцип бутерброда» и «развивающую обратную связь», а о главном секрете — ни сном ни духом. Вдруг вы тоже не в курсе — рассказываю.

А, подождите, сначала зарисовка:

Олег — разнорабочий. Олег забивает гвозди гаечным ключом. Ключ попадает по шляпке раз через три, гвозди гнутся, Олег поправляет их и продолжает забивать ключом.

Петрович — мастер в бригаде бригаде Олега. Петрович увидел, как Олег забивает гвозди ключом. Подзывает его и говорит:

— Олег, ты умом тронулся? Ключом гвозди?! Возьми молоток!
— Петрович, отвали, нормально всё будет.
— Олег, ты хороший работник, я ценю твой вклад в командный результат. И я хочу помочь тебе повысить эффективность. А забивать гвозди ключом — неэффективно. Используй молоток. И знай, что ты важный член команды, я рад, что ты с нами!
— Петрович, ты уже накатил? Ещё солнце не село!
— Олег, мне бы на твоём месте тоже было некомфортно. Вижу, ты растерян и огорчён. Я не давлю на тебя. Если ты хочешь быть с нами «в одной лодке», используй для забивания гвоздей вместо ключа молоток, пожалуйста.
— Петрович, твою мать, ты чего мне мозги паришь?

Конец зарисовки. И я не из головы придумываю, этому действительно учат людей на тренингах. А главный секрет не рассказывают. Вот он.

Главный секрет

Обратная связь нужна для доверия: чтобы у подчинённого в голове срастались такие же причинно-следственные связи, как у руководителя. Если подчинённый видит последствия своих действий глазами начальника, начальник может ему доверять. Когда есть доверие, не нужно стоять над душой сотрудников. Доверие и есть истинная цель обратной связи.

Проблема, конечно, не в том, что есть какой-то секрет, и кто-то его не знает. А в том, что обратной связью пытаются заткнуть все дыры. Её используют для чего угодно, только не по назначению. Вместо выращивания причинно-следственных связей, её используют для контроля, постановки задач, работы с мотивацией и обучения. Инструменты плохо работают, когда ими решают не ту задачу — это как забивать гвозди гаечным ключом.

Мой подход называется Причинно-Следственная Обратная Связь, или ПСОС. Можно не гуглить, название я придумал только что. В общем случае схема такая:

Когда ты [действие сотрудника], получается [результат]. Это ведёт к [последствия для компании] и [последствия для сотрудника].

ПСОС — всё, что нужно руководителю. Всё остальное — бутерброды эти, позитивная, негативная, мотивирующая, развивающая обратная связь — трендовые фантики. Прошаренные менеджеры используют ПСОС и не ведутся на моду.

— Олег, вот смотри, ты фигачишь гаечным ключом и забиваешь 100 гвоздей за смену. Те, кто пользуется молотком, забивают 1000 за смену. Денег вы получаете одинаково, но ты делаешь в 10 раз меньше. Когда прораб скажет урезать смены, ты будешь первым кандидатом. Въезжаешь?
— Ага.
— Есть вопросы?
— Да. Где молоток взять?

 Нет комментариев    9   3 мес   осознанность   управление

«Я ошибся» звучит сильно

В конце первого дня тренинга оставалось полчаса, группа предложила подготовиться к разговору, который запланирован на этот вечер.

Ситуация:
Работник Иванов сказал эйчару, что хочет уволиться. Эйчар предложила ему другую должность в компании, подготовила перевод и нашла кандидата на освобождающуюся вакансию. После этого эйчар рассказала обо всей движухе руководителю Иванова. Руководитель обиделся, отмахнулся от нового кандидата и устроил сцену. Конфликт продолжается, решение о кандидате не принято. Вечером предстоит очередной созвон по теме.

Расписали эйчару подготовку — миссию, проблему и ещё.

— И это, начни с багажа.
— Какого багажа?
— Багаж — это всё, что между вами накипело, но вы это не проговорили.
— Я уже извинилась один раз.
— И он успокоился?
— Нет.
— Значит, скажи ещё раз. Например, так: «Я долго думала над этой ситуацией, как мы всё это проворачивали у вас за спиной. Я позаботилась о работнике, но совсем не позаботилась о вас. Сейчас я понимаю, что ошиблась. Мне очень жаль».
— Подожди, я запишу.

На следующий день утром рассказывает:

— Вчера, когда мы тут готовились я думала: «Ну вот сейчас облажаюсь, зато завтра будет что обсудить на тренинге». Вернулась к телефону, открыла блокнот, набрала номер, и просто прочитала эту фразу.
— И?
— Ну и всё. Больше вообще ничего делать не пришлось. Он оттаял и согласовал кандидата.

В конце второго дня, когда участники делились выводами с тренинга, она сказала:
— Признание ошибки — это проявление силы. Когда я говорю, что ошиблась, я выгляжу и чувствую себя сильнее.

И тут я охренел.

 Нет комментариев    4   6 мес   кейсы   осознанность   переговоры   человечность

Ожидания мешают договариваться

Участница разбирает кейс — переговоры с коллегой. Буксуем на пустом месте. Я предлагаю формулировки, но она их искажает и добавляет лишнюю интонацию — то обиду, то раздражение. Оппонент уходит в глухую оборону, и договориться не получается.

— Ты на неё обижена или злишься? Или всё вместе?
— Да, блин! Она неадекватно себя ведёт! — почти кричит на меня, — Она должна мыслить как руководитель.
— Интересно, — загибаю палец, — Что ещё она должна? Чего ты ещё от неё ждёшь?
— Мне неудобно, её же здесь нет, я как бы за спиной о ней говорю.
— А мы сейчас не о ней, а о твоих ожиданиях. Что ещё она тебе должна? Предлагаю просто достать из тебя это. Итак, один есть. Что ещ...
— Не вестись на мнение подчинённых!
— Два, хорошо.
— Оправдать моё доверие. Когда-то я порекомендовала её на это место.
— Три, продолжай.

Загнули семь пальцев, поржали. Выяснили, что героиня скорее всего не в курсе своих многочисленных обязанностей. Ещё поржали. Обсудили, как на нас давят ожидания родителей, партнёров и друзей, и что это ни разу не помогает. Грустно поулыбались. Решили, что полезно будет поберечь человека от своих ожиданий.

— Попробуешь ещё раз?

Взяла и с одной попытки затащила разговор — чётко, спокойно, без наездов договорилась о чём хотела.

Пока выпускники классических тренингов по переговорам мочат друг друга аргументами и работают с возражениями, мои подопечные легко вывозят на осознанности и эмоциональном интеллекте. Ещё и кайфуют по пути.

 Нет комментариев    6   6 мес   кейсы   осознанность   переговоры

Обучение отрицательным подкреплением

Недавно помогал людям на тренинге научиться замечать микроманипуляции и отказаться от них. Вообще это необязательно, просто на их примере удобно развивать осознанность. Инструментом выбрал отрицательное подкрепление, хоть это и не самый популярный способ обучения. Положительное подкрепление подходит чаще. В этот раз получилось с отрицательным, но его следует использовать осторожно.

Теория

Отрицательное подкрепление отучает субъекта от нежелательного поведения. Положительное подкрепление как бы говорит «Да, молодец, продолжай», а отрицательное — «Прекрати это немедленно». Принцип работы удобно разобрать на примере пищалки непристёгнутого ремня безопасности:

Я не пристегнулся и поехал = нежелательное поведение

Зумер мерзко пищит = отрицательное подкрепление

Я буду пристёгиваться чаще, чтобы не слышать неприятный писк = отучение работает

Отрицательное подкрепление — не наказание. Подкрепление происходит в момент, когда субъект совершает нежелательное поведение. Наказание обычно наступает сильно позже, и субъекту нужно пошевелить мозгами, чтобы связать одно с другим. Подкрепление же работает на уровне рефлексов, головой думать не нужно. Обычно так быстрее.

Обучаемый быстро теряет интерес. Тренировка с положительным подкреплением может продолжаться, например, час, а отрицательное отбивает желание учиться. Карен Прайор рассказывала, как дельфины «сбегают» с тренировок с отрицательным подкреплением на дно бассейна — достать их оттуда нельзя.

Практика

На последних корпоративных тренингах по переговорам отучал людей от микроманипуляций. В качестве отрицательного подкрепления я использовал отказы:

— Можно попить воды?
— Нет.
— О_о

— Я задам вопрос?
— Нет.
— О_о

— Может сделаем перерыв на 15 минут?
— Нет.
— О_о  О_о  О_о

Перед этим я объяснял людям, зачем стоит обратить внимание на микроманипуляции. Они соглашались поработать над этим, и этот контракт помогал преодолевать сиюминутное сопротивление.

Интересно, что когда кто-то из участников в очередной раз попадался, группа веселилась. Это добавило игровой элемент, они развлекались.

К концу двухдневного тренинга люди сами замечали свои микроманипуляции и спешили исправиться, чтобы я не успел отказать:

— Дашь потом ссылку? То есть, дай ссылку!

— А можно... У меня есть вопрос!

***

Обучение подкреплением вообще чудесный инструмент. Без умных речей и промывания мозгов можно быстро помочь людям изменить привычное поведение. Главное, чтобы они этого хотели.

 Нет комментариев    4   8 мес   кейсы   осознанность   управление   человечность

Маленькие незаметные манипуляции

Чтобы строить крепкие отношения в бизнесе и в жизни, нужно научиться замечать, когда мы манипулируем людьми. Так мы сможем выбирать, а не поддаваться импульсам.

Предлагаю начать с двух маленьких и почти безвредных манипуляций, на них удобно тренироваться. Обычно их никто не замечает, но негативный эффект накапливается со временем.

Знакомьтесь, опосредованная просьба:

«Можно открыть здесь окно?»

«Можете открыть окно?»

«Откроете окно?»

И вторая, вопрос-разрешение:

«Можно задать вопрос?»

«Могу я задать вопрос?»

«Я задам вопрос?»

Манипулятор не может радоваться и учиться. С помощью этих штук он избавляется от ответственности за действия и решения. А ответственность нужна, чтобы получать опыт: радоваться победам и учиться на ошибках. Манипулятор крадёт сам у себя.

Жертвы мелких манипуляций почти их замечают. Если замечают, то появляются досада, раздражение и возмущение. Чаще всего они смешиваются с эмоциональным шумом. Мы чувствуем, что настроение ухудшилось, но не находим причин и забиваем.

Альтернативный вариант — взрослый режим. Взять на себя ответственность, заменить микроманипуляций на их здоровые аналоги:

Прямая просьба вместо опосредованной:

«Откройте окно, пожалуйста».

Заявление о намерениях вместо вопроса-разрешения:

«Я хочу задать вопрос».

Взрослое отношение полезно и приятно всем. Тот, кто прямо просит и заявляет, чувствует ответственность — может радоваться или учиться, когда видит результат. Собеседник радуется возможности помочь, когда слышит прямую просьбу, и чувствует безопасность, когда слышит открытое заявление. Оба в выигрыше.

Всем мир!

 2 комментария    2   8 мес   жизнь   осознанность   переговоры
Ранее Ctrl + ↓